Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein. (Perikles)

Unternehmerisch handeln im ganzen Unternehmen

Unternehmer müssen vorausschauend handeln und eine Unternehmenskultur schaffen, in der jeder Mitarbeiter willens und in der Lage ist, optimal zum Unternehmenserfolg beizutragen. Mitarbeiter sollen also „Binnenunternehmer“ sein.

Hierfür braucht ein unternehmerischer CEO die loyale Unterstützung eines ebenfalls unternehmerischen und erfahrenen CFO bzw. COO. Dies gilt besonders in Situationen jenseits des Routinegeschäftes, wie z.B. bei starkem Wachstum, M&A oder einer Krise im Unternehmen.

Mein Antrieb ist es, diese unternehmerische Unterstützung erfolgreich zu leisten und dafür deren Determinanten zu verstehen.

(Einen kurzen Überblick über Intrapreneurship finden Sie in meinem Blog.)

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Irrtümer werden erst dann zu Fehlern, wenn man sich weigert, sie zu korrigieren. (John F. Kennedy)

Die TOP-4 Moments of Truth für einen CFO

Die Fähigkeit unternehmerische Entscheidungen zu treffen, ist eine Mischung aus Instinkt und Erfahrung. Die hier genannten vier Herausforderungen sind mir in den vergangenen Jahren häufiger begegnet und werden nach meiner Beobachtung oft unterschätzt.

Der erfolgreiche CFO ist neben allen fachlichen Fähigkeiten dabei auch immer starke Führungspersönlichkeit und versteht es, das Management Team zu ergänzen und zu bereichern.

Rasantes Unternehmenswachstum beherrschen

Mit dem Management von Wachstumsunternehmen und dem Management von Unternehmenswachstum habe ich mich im Rahmen aller meiner Tätigkeiten seit Ende der 90er Jahre beschäftigt. Wesentliches Learning dabei war, dass schnelles Wachstum ohne den richtigen CFO noch gefährlicher sein kann als Stagnation.

Nach meiner Erfahrung sind es dabei vor allem diese Fragen, die aus Sicht eines CFO (neben zahlreichen anderen) für ein geplantes oder aktuelles Wachstum berücksichtigt werden müssen:

Wie bekomme ich genug cash um mein Wachstum zu finanzieren? Cash-Flow Management ist oft die wichtigste Aktivität vor allem bei jungen Unternehmen.
Sind die Zahlen nicht nur richtig für den Jahresabschluss, sondern geben sie den verantwortlichen Managern auch ausreichend, relevant und kurz und knackig Auskunft über die Geschäftsentwicklung? Unterstützen sie bei strategischen Fragen zum Wachstum?
Sind die Methoden und Verfahren der Supportfunktionen so organisiert, dass sie das operative Geschäft so viel wie nötig aber so wenig wie möglich beschäftigen?
Sind die kundenorientierten Prozesse so gestaltet, dass sie den Kunden maximal glücklich machen, ohne die Interessen des Unternehmens zu vernachlässigen?
Haben alle Mitarbeiter im Unternehmen das Verständnis, dass die Kunden den Geschäftserfolg bestimmen? Arbeiten ebenfalls alle Mitarbeiter so zusammen, dass die Kundenzufriedenheit maximiert werden kann?

Als Gründerin und Business Angel eines Coffee-Shop Konzeptes in Berlin Ende der 90er Jahre habe ich schmerzhaft erlebt, was es bedeutet, die Expansionsplanung nicht richtig im Griff zu haben. Diese Erfahrungen mit der Gründung, dem Aufbau und der Insolvenz des Startups haben es mir erlaubt als Private Equity Managerin junge Unternehmen zu beraten, wie sie rasantes Wachstum erfolgreich managen. Die o.a. Themen waren hier ebenso relevant wie später als Vorstand einer mittelständischen, international operierenden Unternehmensberatung.

Ein Erfolgsrezept aus Sicht des CFO ist dabei die stetige Verbesserung der Prozesse und deren Automatisierung, so dass das Umsatz- und Länderwachstum nicht automatisch auch einen Anstieg der Personalzahl zur Folge hat. Dies kann nur gelingen, wenn die Mitarbeiter Lust auf stetige Veränderung und eine ausgesprochene IT-Affinität haben. Dieses Mindset zu identifizieren bzw. einzufordern ist eine der Gaben, die Sie bei Ihrem CFO suchen sollten.

Eine gute Darstellung der verschiedenen Wachstumsphasen kleiner Unternehmen enthält der in meinem Blog hinterlegte Artikel der Harvard Business Review.

Widrige Internationalisierungsbedingungen meistern

Produkte und/oder Services müssen ggf. an die Anforderungen im Ausland angepasst werden. Die räumliche Distanz erschwert das Management im Allgemeinen und die Übertragung von Unternehmenskultur und -Know-how im Besonderen.

Gleichzeitig erhöht sich die Komplexität der Unternehmensstruktur schon mit nur einer europäischen Niederlassung erheblich. Rechnungslegungsvorschriften, Arbeitsrecht und -mentalität sowie Währungen außerhalb der Eurozone sind nur einige Punkte, die berücksichtigt werden müssen.

Im Laufe meiner Karriere habe ich Auslandsniederlassungen bzw. eigenständige Gesellschaften geführt (u.a. in Frankreich, Belgien, Schweiz, England, USA, Japan, China, Indien, Russland), eng mit dem lokalen Management und den Dienstleistern zusammengearbeitet und zusammen mit dem gesamten Managementteam die Unterstützung aus Deutschland sichergestellt.

In fast allen Ländern habe ich ein gutes Netzwerk an lokalen Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern, die Gründungsaktivitäten unterstützen und beschleunigen können sowie die lokalen Anforderungen an Compliance kennen und umsetzen. Stellen Sie bei der Umsetzung Ihrer Internationalisierungsstrategie sicher, dass Sie Zugang zu solch einem Netzwerk haben.

Wichtig ist aber auch, dass der CFO selber ein gutes Verständnis der jeweiligen Rechnungslegungsvorschriften sowie der Geschäftskulturen hat. So können Externe hinterfragt und eine gute Integration einer ausländischen Gesellschaft oder Niederlassung in die spezifischen Anforderungen des Headquarters sichergestellt werden.

Alles verändernde M&A-Transaktionen erfolgreich abschließen

Eine M&A-Transaktion kann ein Unternehmen sehr durcheinanderwirbeln. Meist wird schon der Aufwand einer Due Diligence deutlich unterschätzt. Und selbst wenn entsprechende Strukturen und Prozesse vorhanden sind, werden insbesondere die Finanz- und Rechtsabteilung enorm gefordert. Intelligente Verhandlungsstrategien sind erforderlich. Und die Kommunikation nach innen und außen sowie die erforderliche Integration müssen bewältigt werden.

Ein nicht unerheblicher Teil des Erfolgs von Transaktionen ist Psychologie – im Umgang mit Verkäufern, Käufern, Anwälten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etc.

Wenn ich auf die Transaktionen auf der Käuferseite (als Private Equity Investor) und Verkäuferseite zurückblicke, war es in allen Fällen essentiell, dass der CFO das Businessmodell versteht, die Transaktionsstrategie erarbeitet, die Eckpunkte der Verhandlung festgelegt und wesentliche Teile der Verhandlungen auch selbst führt. Ich kenne die Motivation von Private Equity Investoren genauso wie von strategischen Investoren und bin in der Lage deren Sprache zu sprechen.

Change Programme rechtzeitig initiieren

Bei jedem Wandel müssen die Mitarbeiter mitgenommen werden, und es muss das erhalten bleiben, was erhaltenswert ist. Ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht mit der systematischen Bearbeitung der drei „B“: Bewahren, Beginnen, Beenden.

Weil dann eher zögerliche Mitarbeiter sehen können, dass die guten Dinge bewahrt werden. Die Schnellen sehen, dass Neues begonnen wird und die Effizienten sind beruhigt, dass Ungeeignetes beendet wird.

So wird man allen gerecht und schafft optimale Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Kommunikation wird dabei zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Mitarbeiter fühlen sich tendenziell eher nicht gut informiert, und in Veränderungssituationen ist es umso wesentlicher zu informieren, aber auch Unterstützer schnell zu identifizieren und Blockierer umzudrehen oder zu isolieren.

Immer die Wahrheit zu sagen bringt einem wahrscheinlich nicht viele Freunde, aber dafür die richtigen. (John Lennon)

Die gemeinsamen Werte müssen passen

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Ist Ihnen in letzter Zeit dieses Foto in den sozialen Medien aufgefallen?

Das Spiel mit Klischees ist natürlich auch hier die Pointe. Aber auch der Punkt, den ich machen möchte. Ein Unternehmer-CFO mit starkem fachlichen und persönlichen Profil wird so eine Frage nie stellen. Er ist nämlich nicht der Ober-Buchhalter, sondern ebenso verantwortlich für die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens wie der CEO.

Zu einer abgerundeten Persönlichkeit gehören auch Werte wie Loyalität und Humor, der Glaube an Selbstverantwortung, aber auch Empathie und Wohlwollen gegenüber anderen.

Ein unternehmerischer CFO arbeitet gerne mit Menschen, weil ihn Menschen interessieren. Allerdings muss er bei weitem nicht jeden Popularitätswettbewerb gewinnen, sondern auch bereit sein, konsequent Dinge umzusetzen.

Und auch bei einer verantwortungsvollen Aufgabe muss Zeit bleiben für caritative und andere private Interessen.

So erlaubt mir z.B. meine Arbeit bei Rotary (Mitglied im Rotary Club Berlin Potsdamer Platz; Vorstand Gemeindienst) soziales Engagement „hands-on“, das ich als sehr bereichernd empfinde.

Zahlreiche Reisen ins In- und Ausland befriedigen meine Neugier auf Neues und unterstützen meine internationale Arbeit in Unternehmen durch Einblicke in Land und Leute.

Sehr wohl fühle ich mich im Kreis von Freunden bei gemeinsamen Essen, Wochenendausflügen und kulturellen Veranstaltungen. Ich liebe Theater und Kino und gehe sehr gerne in die Oper.

Darüber hinaus fahre ich einen Youngtimer (ich bin ein „Car Girl“) und lebe mit Kunst bei mir zu Hause in München und Berlin.

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